Ciclo de vida BPM

Achei muito legal essa representação do ciclo de vida BPM encontrada na página da  BPM SOLUÇÕES:

Último exercício Bizagi

Este é o último exercício do Bizagi. A lógica ficou bem diferente da proposta por eles, mas ao meu ver, tal funcional quanto. Desta vez, vou até postar a lógica proposta por eles.

Abaixo, segue o originalmente proposto:

Livro Worflow (Tadeu Cruz, 2000)

Por sugestão de um especialista em BPM e entusiasta da minha inserção e foco nesta área de estudo, li este livro escrito em 2000 e pude comprovar total coerência conceitual (sem preciosismos técnicos) com os conteúdos abordados atualmente, inclusive com o próprio livro BPM&BPMS (Cruz, Tadeu, 2010). Como o conceito de workflow é uma das competências centrais da aplicação de um BPMS e este está presente em boa parte de iniciativas BPM atuais, resolvi antes de devolver o livro, fazer um resumo para usar como referência teórica futura, talvez para um TCC ou mesmo para comparação de padrões.

Aos mais familiariazados com o assunto, acdetido que um resumo assim seja interessante para lembrar conceitos e história das nossas iniciativas BPM, hoje muito mais evoluídas.

Curz, Tadeu:

WORKFLOW: A TECNOLOGIA QUE VAI REVOLUCIONAR PROCESSOS

Tadeu Cruz – 2. Ed. – São Paulo : Atlas, 2000

ISBN 85-224-2618-X

FUNDAMENTOS

Alguns fatores facilitaram a disseminação do assunto “processo” entre as empresas. Dois deles goram a Reengenharia (termo que designa o conceito de rever o processo ao implantar uma tecnologia) e a ISO 9000, que estabelece um padrão de qualidade que tem como pressuposto a documentação dos processos rodutivos.

A hierarquia de processos baseia-se em processo, subprocesso, atividade, procedimentos e tarefas. Estes estão ordenados de mais para menos abrangentes, sendo um uma especificação do outro.

ATIVIDADES PRINCIPAIS: São as que participam diretamente na produção do serviço ou insumo. Na visão do autor, estes são grupos relacionados a atividades primárias:

·         Logística

·         Produção

·         Vendas

·         Serviços

ATIVIDADES CRÍTICAS são aquelas que, por algum dos predicados determinam sua flexibilidade menor em relação às demais:

·         Tempo de início

·         Criticidade da matéria prima

·         Criticidade do equipamento

·         Tempo de produção

·         Tempo de término

Nas ATIVIDADES SECUNDÁRIAS encontram-se outros grupos de apoio ao negócio:

·         Infra-estrutura (administrativo, financeiro, contábil, planejamento...)

·         Recursos humanos

·         Tecnologia da informação

·         Compras

·         Qualidade

Os PROCEDIMENTOS devem indicar alguns parâmetros da atividade (são o DNA, segundo o Autor):

·         Onde começa e onde termina?

·         Qual evento dá início?

·         De que forma ela deve ser executada?

·         Quais ferramentas devem ser usadas?

Nas TAREFAS é que estão contidas as instruções em seu maior grau de detalhe.

ORGANIZAÇÃO, CULTURA E WORKFLOW

Criar um EMPOWERMENT é, além de entender e cultura da empresa, fazer um movimento para a fim de que os funcionários se sintam defensores e não vítimas da mudança.

Na CURVA DE APRENDIZAGEM E ACEITAÇÃO DO WORKFLOW, o PONTO DE INFLEXÃO é considerado aquele esforço inicial (estimado em três meses) para colocar a tecnologia no ar, onde ocorre uma quebra de paradigma e oferece risco crítico ao projeto. Neste ponto deve-se capacitar bem todos os envolvidos e dedicar o dobro de esforço/atenção.

O PONTO DE SATURAÇÃO ocorre entre o primeiro e o segundo ano. Assim como podemos observar em outras áreas como serviços de TI, após um período a curva de melhora tende a estabilizar e o valor agregado tende a ser menos percebido.

O PONTO DE REVITALIZAÇÃO é a fase em que outro movimento é feito a fim de promover melhorias e dar uma sobre-vida á tecnologia.

Em um PROCESSO DE MUDANÇA, passamos pelas fases de Rejeição, Boicote, Aceitação e Cooperação. Na REJEIÇÃO, procure aliar-se àqueles favoráveis à mudança e ressaltar as vantagens do novo sistema. O BOICOTE é a fase mais perigosa, pois as pessoas tendem a trabalhar contra. Na ACEITAÇÃO, ainda não há elementos para que a tecnologia seja alavancada. Para tal é necessário a COOPERAÇÃO dos usuários.

O ACOMPANHAMENTO DURANTE o processo de mudança é uma oportunidade de ganhar aliados, bem como de colocar tudo a perder. Estar ao lado do usuário quando as dúvidas surgirem é evitar que uma dúvida se torne uma insegurança e se propague para a organização, afetando diretamente os resultados.

FUNDAMENTOS DO WORKFLOW

PROCESSO ATIVO é o conceito no qual o processo no qual as atividades não esperam que cada agente/usuário vá ao seu encontro para que sejam executadas. Nele o processo/tecnologia é que cobra o usuário.

WORKGROUP é um modelo baseado em informação que propicia o trabalho em conjunto. Isto não necessariamente quer tecnologia, pois um arquivo de papéis também serve para que usuários compartilhem os mesmos arquivos.

GROUPWARE, por sua vez, é a tecnologia que permita que grupos de pessoas trabalhem de forma colaborativa, devendo conter certos componentes como calendário e suporte para telecomunicações.

O WORKFLOW está dentro do grupo de grande volume de dados, documentos e formulários do Guarda-Chuva do Groupware.

O DOWNSIZING vem ocorrendo tanto na estrutura organizacional, onde o número de cargos de gestão vem diminuindo com o suporte do desenvolvimento dos próprios modelos de gestão, assim como na tecnologia o surgimento dos micro computadores e das redes LAN possibilitou a migração do modelo Mainframe-Terminal para Cliente-Servidor.

Os TIPOS DE WORKFLOW são referenciais teóricos que ajudam a fixar o conceito Workflow e desvinculá-lo a uma tecnologia ou outra.

O primeiro tipo (AD HOC), o foco está no acionamento coletivo e individual dos responsáveis pelas tarefas. Um exemplo deste é um sistema de e-mails.

O segundo tipo (PRODUÇÃO/TRANSAÇÃO), há uma preocupação com um grande volume de dados e a estruturação dos mesmos. É nesta fase que entram os formulários.

O terceiro tipo (ADMINISTRATIVO) abrange o processo administrativo, seus procedimentos e roteamentos. Neste caso, podem entrar planilhas e documentos que descrevem rotinas e implementam formulários, não necessariamente complexos como no tipo produção/transação.

O tipo ORIENTADO PARA OBJETO refere-se ao aproveitamento de conjuntos de informações, como os dados cadastrais de um cliente na abertura de uma ocorrência de atendimento. Este tipo de tecnologia tem características muito particulares como encapsulamento, direito de herança e integridade referencial.

O tipo BASEADO NO CONHECIMENTO, além de contar com regras de negócio, também baseiam-se em informações históricas para tomadas de decisão. Neste ponto entra a aplicação de inteligência artificial e abre-se um leque para tecnologias ainda em desenvolvimento, como análise baiesiana, já utilizada atualmente em softwares de anti-spam. Também podemos ver outras áreas de conhecimento como Aknowlagement Case Management, que se apoiam em tecnologia no sentido de tomada de decisão mediante estudo de caso e com base em dados passados.

ESTRUTURA DO WORKFLOW

Quanto ao PAPEL (Role), há uma ressalva na diferenciação entre PAPEL USUÁRIO, que é pessoal e instransferível e PAPEL FUNÇÃO, que está relacionada às atribuições deste perfil de usuário dentro dos processos e, consequentemente, dentro do sistema de workflow. A METODOLOGIA P3Rs apresenta uma preocupação específica em descrever o nome, responsabilidades e resultados (Roles, Responsabilities, Results) esperados do papel função.

Quanto às REGRAS, a maior preocupação evidenciada é de definir de forma clara as informações sobre início e fim de atividade de uma tarefa ou processo e os elementos citados são início, tempo, atividade anterior, execução, notificação, atividade posterior, segurança, auditoria e término.

Nas ROTAS, podemos ter caminhos seriais, paralelos, concorrentes, condicionais ou dependentes. Hoje podemos notar estes claramente cobertos pela notação BPMN, que não exisitia quando o livro foi escrito.

TEMPO, EVENTO não outros elementos que afetarão diretamente na execução do workflow.

OBJETO é o agrupamento de regras, procedimento e informações, conceito hoje bem difundido com a orientação a objetos (OO) e bancos de dados relacionais.

DOCUMENTOS INTELIGENTES

INTRANET/EXTRANET

WORKFLOW E EQUIPES VIRTUAIS é basicamente a relação do workflow com a estrutura dinâmica de equipes virtuais, como gestão por projetos.

ARQUITETURA WORKFLOW

HARDWARE – Rede, Computador e estrutura cliente-servidor. A estrutura de hardware do servidor deve implicar na aplicação e no banco de dados.

SOFTWARE

Na PARTE CLIENTE temos o módulo com ferramentas para desenho, ativação e roteamento e verificação do workflow.

Na PARTE SERVIDOR contamos com o gerencimaneto dos serviços de workflow, de banco de dados e transporte de mensagens e comunicações, como e-mails e mais atualmente o envio de SMS, por exemplo.

Em um software, vamos encontrar elementos para parametrização dos itens de estrutura e arquitetura citados. A exemplo do software Ultimus (ano 2000) temos módulo para desenhar o processo (designer), definir papéis (organization chart), adicionar e gerenciar o status de processos (administrator), integrar aplicações (agents e floatstation) e utilizá-lo como ferramenta de execução do processo (client).

IMPLANTAÇÃO DO WORKFLOW

O cliclo de implantação do workflow propõe etapas bastante comuns ao que se pode ler hoje em dia sobre técnicas de análise de processo e o clássico método PDCA: análise (as-is), projeto (to-be), implementação (parametrização do software), implantação (produção) e atualização (acompanhamento, medições).

Quanto à IMPLANTAÇÃO, há um cuidado sugerido que é “Pense grande, mas comece pequeno”, no sentido de inserir a tecnologia conforme pequenas partes já se apresentam implantadas e minimamente adaptadas.

Na ATUALIZAÇÃO, está inclusa uma revisão do processo, agora com o apoio da nova tecnologia utilizada. Nesta revisão e atualização, pontos importantes podem ser levantados para possíveis melhorias como maximizar captura de dados, número de atividade, documentação em papel, e número de formulários.

MODELO REFERENCIAL

Aqui constam alguns itens-padrão para Workflow previstos pela WfMC.

API como um meio de comunicação para transmissão de dados/documentos durante a execução do software.

O modelo de referência fi concentrado em seis itens:

·         Ferramentas para definição de processo;

·         Servidor, runtime do software Workflow;

·         Interface com o usuário;

·         Links com outras aplicações;

·         Ferramentas que passam e recebem trabalho entre aplicações

·         Ferramentas que monitoram fluxo de trabalho automatizado.

Quanto a FERRAMENTAS PARA DEFINIÇÃO DE PROCESSO, diferente da ausência de uma padrão oficial (WfMC) em 2000, hoje temos este conceito bem fixado com o padrão BPMN + XML.

Nos SERVIÇOS PARA ATIVAÇÃO DO WORKFLOW, encontraremos a interface básica para operação do fluxo de trabalho, com interface para executar tarefas e gerenciar lista de trabalho.

Os itens descritos acima são pontos de atenção determinados e nomeados:

·         Importaão e exportação da definição do processo;

·         Interoperabilidade do processo;

·         Chamada de ferramentas;

·         Cliente Workflow

·         Gerenciamento de situação

Dois estudos de caso

Como todos sabem, estou estudando BPM e, dente os objetos de estudo, estão os estudos de caso, até então não comentados neste blog. Já completei meu curso de modelagem com o Bizagi e tenho lido sobre BPM, BPMs e metodologia de análise de processo. Além da minha tendência natural a evitar “TI por TI”, vejo que os autores insistem em ressaltar a importância de olhar para o negócio e não aplicar “filosofias prontas” como “automação é a solução”.

A ideia aqui é compartilhar o material encontrado e minha percepção que tive sobre a abordagem feita por estes. Por mais que possam haver erros conceituais de um estudante recente de BPM, pra mim o exercício da visão crítica é essencial e acredito que todo ponto de vista é construtivo pra quem o lê também de forma crítica e positiva. Logo, abaixo apresento os links que consegui fazer com os conhecimentos mais recentemente obtidos.


ESTUDO DE CASO 1

MINHA PERCEPÇÃO  Este estudo foi executado sob um enfoque mais financeiro, afinal, o autor estava em um mestrado da área contábil. Achei interessante a forma de condução da pesquisa. A teoria foi perfeitamente linkada ao assuntos que estavam sendo tratados e diversas análises de melhorias foram feitas. Ele não está alinhado aos padrões BPM, notei a preocupação do autor em olhá-lo sob diferentes aspectos e evidenciar as alternativas (Ex: poderíamos analisar de forma X, mas vimos que não se aplica a este caso por razão Y). A solução encontrada promoveu uma melhoria no processo através do planejamento operacional sob um entendimento de custos e medição de resultados. O que mais de espero em uma análise de processo é encontrar com solução uma mudança na matriz a responsabilidades das tarefas, otimização do número de atividades e automação. Este estudo achou como solução de melhoria um simples planejamento operacional.


ESTUDO DE CASO 2

MINHA PERCEPÇÃO  Este segundo estudo apresenta um enfoque claramente técnico. Neste caso, os padrões BPM foram levados mais em consideração, inclusive a ferramenta que eu uso (Bizagi) foi utilizada para modelar processos de forma, ao meu ver, simplificada. A teoria me parece bem descrita, porém pela quantidade de informação sobre a prática, senti falta de um link mais claro do “meio do caminho” e a evidência de como foi possível chegar às  conclusões. Além da simplificação da notação, me pareceu um tanto estranho a representação dos sistemas como atores do processo. Talvez seja um erro, mas talvez somente uma abstração à qual não estou habituado. Venho da área de TI e já tenho a tendência em enxergar casos de “TI por TI” e neste caso não foi muito diferente. Me pareceu que a solução pensada foi “automação” desde o início e não consegui achar, na parte do trabalho que descrevia a parte e não teoria genérica, um embasamento para a automação como forma mais aplicável de melhoria do processo.

Decomposição funcional (pequenos estudos)

A decomposição funcional é a maneira de olharmos para as atividades de uma administração e identificar, dentro dos conjuntos de atividades semelhantes, uma Função de Negócio, que provavelmente será atribuída a uma pessoa em forma de cargo/função.


Recordando duas nomeclaturas:

• Quando alguém executa uma série de atividades que estão dentro de diversos processos e subprocessos, podemos chamar de Função de Negócio. Ex: a função "Colaborador de reclamações" é prover a operação de assuntos referentes a reclamações de clientes, conforme descrito neste post deste blog.
• Outra visão é a visão de Processo de Negócio, onde as atividades serão agrupadas independentemente das funções/cargos das pessoas que a executarão. O foco, neste caso, não é departamental e sim por objetivo do processo de negócio. Ex: Tratar de reclamações de clientes, o que envolverá diversas áreas do negócio, conforme descrito neste post deste blog.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_e_processo_de_neg%C3%B3cio

Pós-graduação em Gestão de Processos

Algumas recomendações de pós-graduação na área de Gestão de Procesos postadas no BPM-Forum após pedido de recomendação de um colega:


1 - FGV

2 - UNISC
http://ead.unisc.br/portalead/novo/pos/pos_processos.pdf
Um curso que tem apontado como referência na área é a pós-graduação lato sensu "Análise de Processos de Negócio", do IGTI:  http://institutogti.com.br/pos-graduacao/analise-de-processos-de-negocio.php. O curso é oferecido na modalidade à distância e são realizados seis encontros presenciais ao longo de um ano, para interação e aprofundamento. O curso tem material didático próprio, aulas em vídeo e, a cada 15 dias, uma aula interativa ao vivo com toda a turma. Reúne professores e alunos de todo o País. Vale a pena conhecer.
A UNISC (Universidade de Santa Cruz do Sul) possui um curso de pós-graduação EAD lato sensu em Gestão por Processos de Negócio bem interessante. Está iniciando a sua terceira edição. Ela é praticamente toda a distância, com apenas dois encontros presenciais.
Conheço algumas pessoas que fizeram ou estão fazendo essa pós e os feedbacks foram bem positivos.
Inclusive, na lista de docentes, tem vários profissionais brasileiros de renome envolvidos.

3 - Instituto GTI
Um curso que tem apontado como referência na área é a pós-graduação lato sensu "Análise de Processos de Negócio", do IGTI. O curso é oferecido na modalidade à distância e são realizados seis encontros presenciais ao longo de um ano, para interação e aprofundamento. O curso tem material didático próprio, aulas em vídeo e, a cada 15 dias, uma aula interativa ao vivo com toda a turma. Reúne professores e alunos de todo o País. Vale a pena conhecer.

Mapeamento e modelagem de processos

Achei uma definição muito simples para diferenciar modelagem e processos. Não é do meu perfil "cut and paste", mas neste caso está tão bem escrito que achei válida a técnica.

ARTIGO ORIGINAL

"...a modelagem não é uma substituta do mapeamento do processo. Na modelagem, a meta é entender as relações entre os dados elementares e as ligações entre os conjuntos  de dados, onde aqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de processos busca entender os processos de negócios existentes e futuros, para criar melhor satisfação  do cliente e melhor desempenho dos negócios."

O artigo possui um estudo de caso (meu interesse inicial) e apresenta outras considerações teóricas interessantes. Ele explica como o entendimento do mapeamento é seguido pela modelagem:

"Esse entendimento pode ser melhor alcançado pela “modelagem” e pelas medidas dos processos, utilizando-se de várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (JOHANSSON et al., 1995)."

"A modelagem é uma técnica muito importante que pode ser suplementar ao mapeamento de processos. Para Pidd (1998), faz sentido modelar o processo para descobrir os componentes essenciais e sensíveis..."

"Com o intuito de permitir uma melhoria nos processos, representa-se o mapeamento através dos mapas. Esses mapas possibilitam a identificação das interfaces críticas ... “Esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências interdepartamentais? As pessoas estão preparadas para as suas funções? O processo é eficaz? O trabalho é eficiente? Os custos são adequados?” (HUNT, 1996; JOHANSSON et al., 1995)."

Meu processo pra fazer café

Alguém me acompanha em um café?

É cômico pensar em escrever o processo que eu uso de forma impírica para fazer meu café pela manhã, porém em épocas de estudo de gateways paralelos (curso online do Bizagi), me dei conta que haviam algumas atividades paralelas. Ao escrever este processo, vi que realmente foi um bom exercício.

Exercício de modelagem do Bizagi

Comentários a respeito neste outro post.

Outro exercício do Bizagi E-learning

Para ajudar no entendimento do post, explico o porque de algumas coisas:

• Não apenas compartilho um exercício em busca de críticas, mas acho que esta pequena modelagem de processo pode agregar algo a leitores em busca de pontos de vista variados;
• Optei pelo curso e o software em inglês para facilitar a comunicação, por haver muito mais ajuda em inglês e também para praticar;
• Colei o enunciado para aqueles que quiserem entender melhor o trabalho em si;
• Após finalizar o exercício, olhei o modelo postado no site e o utilizei como referência. Não olhei como solução/correção e sim como um modelo de referência ou solução oficial;
• As correções que fiz com a correção estão nos balões de anotação coloridos;
• Balão com texto vermelho é quando vejo como um erro e azul é quando vejo simplesmente como uma forma diferente de ver o processo;