Excelência em BPMS e Workflow em 2012

A Future Stategies Inc. anunciou em novembro os vencedores do prêmio global por excelência em BMPS e Workflow. Dentre alguns nomes que ainda não tinha lido a respeito, como a Pegasystems (USA), e nomes mais conhecidos, como Oracle, foi citada duas vezes a solução BMPS Bizagi, especificamente na América (norte e sul).

O diretor da Wfmc destacou que cada vez mais vê as soluções BPMS em contextos menos tradicionais e mais críticos. O Bizagi, por exemplo, teve atuação em projetos com resultados significativos sob a ótica de tempo e retorno financeiro, tais como a indústria de alimentos Mars Canada (500% e menos 12 semanas) e a gestora do sistema público de pensão da Colômbia Colpensiones (menos de 9 meses e melhora notável em agilidade e qualidade).

Fontes:

• http://www.bpmf.org/awards/2012_BPM_Awards_winners.htm
• http://www.bizagi.com/images/mails/htmls/PRGold_Awards_BPM_2012_pt.html

Mapa ITIL

"ITIL é processo", além de que grande parte dos profissionais BPM possui uma ligação forte com a área de tecnologia. Pensando nisso, resolvi compartilhar este mapa de ITIL bem interessante que achei na internet.

Ciclo de vida BPM

Achei muito legal essa representação do ciclo de vida BPM encontrada na página da  BPM SOLUÇÕES:

Último exercício Bizagi

Este é o último exercício do Bizagi. A lógica ficou bem diferente da proposta por eles, mas ao meu ver, tal funcional quanto. Desta vez, vou até postar a lógica proposta por eles.

Abaixo, segue o originalmente proposto:

Livro Worflow (Tadeu Cruz, 2000)

Por sugestão de um especialista em BPM e entusiasta da minha inserção e foco nesta área de estudo, li este livro escrito em 2000 e pude comprovar total coerência conceitual (sem preciosismos técnicos) com os conteúdos abordados atualmente, inclusive com o próprio livro BPM&BPMS (Cruz, Tadeu, 2010). Como o conceito de workflow é uma das competências centrais da aplicação de um BPMS e este está presente em boa parte de iniciativas BPM atuais, resolvi antes de devolver o livro, fazer um resumo para usar como referência teórica futura, talvez para um TCC ou mesmo para comparação de padrões.

Aos mais familiariazados com o assunto, acdetido que um resumo assim seja interessante para lembrar conceitos e história das nossas iniciativas BPM, hoje muito mais evoluídas.

Curz, Tadeu:

WORKFLOW: A TECNOLOGIA QUE VAI REVOLUCIONAR PROCESSOS

Tadeu Cruz – 2. Ed. – São Paulo : Atlas, 2000

ISBN 85-224-2618-X

FUNDAMENTOS

Alguns fatores facilitaram a disseminação do assunto “processo” entre as empresas. Dois deles goram a Reengenharia (termo que designa o conceito de rever o processo ao implantar uma tecnologia) e a ISO 9000, que estabelece um padrão de qualidade que tem como pressuposto a documentação dos processos rodutivos.

A hierarquia de processos baseia-se em processo, subprocesso, atividade, procedimentos e tarefas. Estes estão ordenados de mais para menos abrangentes, sendo um uma especificação do outro.

ATIVIDADES PRINCIPAIS: São as que participam diretamente na produção do serviço ou insumo. Na visão do autor, estes são grupos relacionados a atividades primárias:

·         Logística

·         Produção

·         Vendas

·         Serviços

ATIVIDADES CRÍTICAS são aquelas que, por algum dos predicados determinam sua flexibilidade menor em relação às demais:

·         Tempo de início

·         Criticidade da matéria prima

·         Criticidade do equipamento

·         Tempo de produção

·         Tempo de término

Nas ATIVIDADES SECUNDÁRIAS encontram-se outros grupos de apoio ao negócio:

·         Infra-estrutura (administrativo, financeiro, contábil, planejamento...)

·         Recursos humanos

·         Tecnologia da informação

·         Compras

·         Qualidade

Os PROCEDIMENTOS devem indicar alguns parâmetros da atividade (são o DNA, segundo o Autor):

·         Onde começa e onde termina?

·         Qual evento dá início?

·         De que forma ela deve ser executada?

·         Quais ferramentas devem ser usadas?

Nas TAREFAS é que estão contidas as instruções em seu maior grau de detalhe.

ORGANIZAÇÃO, CULTURA E WORKFLOW

Criar um EMPOWERMENT é, além de entender e cultura da empresa, fazer um movimento para a fim de que os funcionários se sintam defensores e não vítimas da mudança.

Na CURVA DE APRENDIZAGEM E ACEITAÇÃO DO WORKFLOW, o PONTO DE INFLEXÃO é considerado aquele esforço inicial (estimado em três meses) para colocar a tecnologia no ar, onde ocorre uma quebra de paradigma e oferece risco crítico ao projeto. Neste ponto deve-se capacitar bem todos os envolvidos e dedicar o dobro de esforço/atenção.

O PONTO DE SATURAÇÃO ocorre entre o primeiro e o segundo ano. Assim como podemos observar em outras áreas como serviços de TI, após um período a curva de melhora tende a estabilizar e o valor agregado tende a ser menos percebido.

O PONTO DE REVITALIZAÇÃO é a fase em que outro movimento é feito a fim de promover melhorias e dar uma sobre-vida á tecnologia.

Em um PROCESSO DE MUDANÇA, passamos pelas fases de Rejeição, Boicote, Aceitação e Cooperação. Na REJEIÇÃO, procure aliar-se àqueles favoráveis à mudança e ressaltar as vantagens do novo sistema. O BOICOTE é a fase mais perigosa, pois as pessoas tendem a trabalhar contra. Na ACEITAÇÃO, ainda não há elementos para que a tecnologia seja alavancada. Para tal é necessário a COOPERAÇÃO dos usuários.

O ACOMPANHAMENTO DURANTE o processo de mudança é uma oportunidade de ganhar aliados, bem como de colocar tudo a perder. Estar ao lado do usuário quando as dúvidas surgirem é evitar que uma dúvida se torne uma insegurança e se propague para a organização, afetando diretamente os resultados.

FUNDAMENTOS DO WORKFLOW

PROCESSO ATIVO é o conceito no qual o processo no qual as atividades não esperam que cada agente/usuário vá ao seu encontro para que sejam executadas. Nele o processo/tecnologia é que cobra o usuário.

WORKGROUP é um modelo baseado em informação que propicia o trabalho em conjunto. Isto não necessariamente quer tecnologia, pois um arquivo de papéis também serve para que usuários compartilhem os mesmos arquivos.

GROUPWARE, por sua vez, é a tecnologia que permita que grupos de pessoas trabalhem de forma colaborativa, devendo conter certos componentes como calendário e suporte para telecomunicações.

O WORKFLOW está dentro do grupo de grande volume de dados, documentos e formulários do Guarda-Chuva do Groupware.

O DOWNSIZING vem ocorrendo tanto na estrutura organizacional, onde o número de cargos de gestão vem diminuindo com o suporte do desenvolvimento dos próprios modelos de gestão, assim como na tecnologia o surgimento dos micro computadores e das redes LAN possibilitou a migração do modelo Mainframe-Terminal para Cliente-Servidor.

Os TIPOS DE WORKFLOW são referenciais teóricos que ajudam a fixar o conceito Workflow e desvinculá-lo a uma tecnologia ou outra.

O primeiro tipo (AD HOC), o foco está no acionamento coletivo e individual dos responsáveis pelas tarefas. Um exemplo deste é um sistema de e-mails.

O segundo tipo (PRODUÇÃO/TRANSAÇÃO), há uma preocupação com um grande volume de dados e a estruturação dos mesmos. É nesta fase que entram os formulários.

O terceiro tipo (ADMINISTRATIVO) abrange o processo administrativo, seus procedimentos e roteamentos. Neste caso, podem entrar planilhas e documentos que descrevem rotinas e implementam formulários, não necessariamente complexos como no tipo produção/transação.

O tipo ORIENTADO PARA OBJETO refere-se ao aproveitamento de conjuntos de informações, como os dados cadastrais de um cliente na abertura de uma ocorrência de atendimento. Este tipo de tecnologia tem características muito particulares como encapsulamento, direito de herança e integridade referencial.

O tipo BASEADO NO CONHECIMENTO, além de contar com regras de negócio, também baseiam-se em informações históricas para tomadas de decisão. Neste ponto entra a aplicação de inteligência artificial e abre-se um leque para tecnologias ainda em desenvolvimento, como análise baiesiana, já utilizada atualmente em softwares de anti-spam. Também podemos ver outras áreas de conhecimento como Aknowlagement Case Management, que se apoiam em tecnologia no sentido de tomada de decisão mediante estudo de caso e com base em dados passados.

ESTRUTURA DO WORKFLOW

Quanto ao PAPEL (Role), há uma ressalva na diferenciação entre PAPEL USUÁRIO, que é pessoal e instransferível e PAPEL FUNÇÃO, que está relacionada às atribuições deste perfil de usuário dentro dos processos e, consequentemente, dentro do sistema de workflow. A METODOLOGIA P3Rs apresenta uma preocupação específica em descrever o nome, responsabilidades e resultados (Roles, Responsabilities, Results) esperados do papel função.

Quanto às REGRAS, a maior preocupação evidenciada é de definir de forma clara as informações sobre início e fim de atividade de uma tarefa ou processo e os elementos citados são início, tempo, atividade anterior, execução, notificação, atividade posterior, segurança, auditoria e término.

Nas ROTAS, podemos ter caminhos seriais, paralelos, concorrentes, condicionais ou dependentes. Hoje podemos notar estes claramente cobertos pela notação BPMN, que não exisitia quando o livro foi escrito.

TEMPO, EVENTO não outros elementos que afetarão diretamente na execução do workflow.

OBJETO é o agrupamento de regras, procedimento e informações, conceito hoje bem difundido com a orientação a objetos (OO) e bancos de dados relacionais.

DOCUMENTOS INTELIGENTES

INTRANET/EXTRANET

WORKFLOW E EQUIPES VIRTUAIS é basicamente a relação do workflow com a estrutura dinâmica de equipes virtuais, como gestão por projetos.

ARQUITETURA WORKFLOW

HARDWARE – Rede, Computador e estrutura cliente-servidor. A estrutura de hardware do servidor deve implicar na aplicação e no banco de dados.

SOFTWARE

Na PARTE CLIENTE temos o módulo com ferramentas para desenho, ativação e roteamento e verificação do workflow.

Na PARTE SERVIDOR contamos com o gerencimaneto dos serviços de workflow, de banco de dados e transporte de mensagens e comunicações, como e-mails e mais atualmente o envio de SMS, por exemplo.

Em um software, vamos encontrar elementos para parametrização dos itens de estrutura e arquitetura citados. A exemplo do software Ultimus (ano 2000) temos módulo para desenhar o processo (designer), definir papéis (organization chart), adicionar e gerenciar o status de processos (administrator), integrar aplicações (agents e floatstation) e utilizá-lo como ferramenta de execução do processo (client).

IMPLANTAÇÃO DO WORKFLOW

O cliclo de implantação do workflow propõe etapas bastante comuns ao que se pode ler hoje em dia sobre técnicas de análise de processo e o clássico método PDCA: análise (as-is), projeto (to-be), implementação (parametrização do software), implantação (produção) e atualização (acompanhamento, medições).

Quanto à IMPLANTAÇÃO, há um cuidado sugerido que é “Pense grande, mas comece pequeno”, no sentido de inserir a tecnologia conforme pequenas partes já se apresentam implantadas e minimamente adaptadas.

Na ATUALIZAÇÃO, está inclusa uma revisão do processo, agora com o apoio da nova tecnologia utilizada. Nesta revisão e atualização, pontos importantes podem ser levantados para possíveis melhorias como maximizar captura de dados, número de atividade, documentação em papel, e número de formulários.

MODELO REFERENCIAL

Aqui constam alguns itens-padrão para Workflow previstos pela WfMC.

API como um meio de comunicação para transmissão de dados/documentos durante a execução do software.

O modelo de referência fi concentrado em seis itens:

·         Ferramentas para definição de processo;

·         Servidor, runtime do software Workflow;

·         Interface com o usuário;

·         Links com outras aplicações;

·         Ferramentas que passam e recebem trabalho entre aplicações

·         Ferramentas que monitoram fluxo de trabalho automatizado.

Quanto a FERRAMENTAS PARA DEFINIÇÃO DE PROCESSO, diferente da ausência de uma padrão oficial (WfMC) em 2000, hoje temos este conceito bem fixado com o padrão BPMN + XML.

Nos SERVIÇOS PARA ATIVAÇÃO DO WORKFLOW, encontraremos a interface básica para operação do fluxo de trabalho, com interface para executar tarefas e gerenciar lista de trabalho.

Os itens descritos acima são pontos de atenção determinados e nomeados:

·         Importaão e exportação da definição do processo;

·         Interoperabilidade do processo;

·         Chamada de ferramentas;

·         Cliente Workflow

·         Gerenciamento de situação

Dois estudos de caso

Como todos sabem, estou estudando BPM e, dente os objetos de estudo, estão os estudos de caso, até então não comentados neste blog. Já completei meu curso de modelagem com o Bizagi e tenho lido sobre BPM, BPMs e metodologia de análise de processo. Além da minha tendência natural a evitar “TI por TI”, vejo que os autores insistem em ressaltar a importância de olhar para o negócio e não aplicar “filosofias prontas” como “automação é a solução”.

A ideia aqui é compartilhar o material encontrado e minha percepção que tive sobre a abordagem feita por estes. Por mais que possam haver erros conceituais de um estudante recente de BPM, pra mim o exercício da visão crítica é essencial e acredito que todo ponto de vista é construtivo pra quem o lê também de forma crítica e positiva. Logo, abaixo apresento os links que consegui fazer com os conhecimentos mais recentemente obtidos.


ESTUDO DE CASO 1

MINHA PERCEPÇÃO  Este estudo foi executado sob um enfoque mais financeiro, afinal, o autor estava em um mestrado da área contábil. Achei interessante a forma de condução da pesquisa. A teoria foi perfeitamente linkada ao assuntos que estavam sendo tratados e diversas análises de melhorias foram feitas. Ele não está alinhado aos padrões BPM, notei a preocupação do autor em olhá-lo sob diferentes aspectos e evidenciar as alternativas (Ex: poderíamos analisar de forma X, mas vimos que não se aplica a este caso por razão Y). A solução encontrada promoveu uma melhoria no processo através do planejamento operacional sob um entendimento de custos e medição de resultados. O que mais de espero em uma análise de processo é encontrar com solução uma mudança na matriz a responsabilidades das tarefas, otimização do número de atividades e automação. Este estudo achou como solução de melhoria um simples planejamento operacional.


ESTUDO DE CASO 2

MINHA PERCEPÇÃO  Este segundo estudo apresenta um enfoque claramente técnico. Neste caso, os padrões BPM foram levados mais em consideração, inclusive a ferramenta que eu uso (Bizagi) foi utilizada para modelar processos de forma, ao meu ver, simplificada. A teoria me parece bem descrita, porém pela quantidade de informação sobre a prática, senti falta de um link mais claro do “meio do caminho” e a evidência de como foi possível chegar às  conclusões. Além da simplificação da notação, me pareceu um tanto estranho a representação dos sistemas como atores do processo. Talvez seja um erro, mas talvez somente uma abstração à qual não estou habituado. Venho da área de TI e já tenho a tendência em enxergar casos de “TI por TI” e neste caso não foi muito diferente. Me pareceu que a solução pensada foi “automação” desde o início e não consegui achar, na parte do trabalho que descrevia a parte e não teoria genérica, um embasamento para a automação como forma mais aplicável de melhoria do processo.

Decomposição funcional (pequenos estudos)

A decomposição funcional é a maneira de olharmos para as atividades de uma administração e identificar, dentro dos conjuntos de atividades semelhantes, uma Função de Negócio, que provavelmente será atribuída a uma pessoa em forma de cargo/função.


Recordando duas nomeclaturas:

• Quando alguém executa uma série de atividades que estão dentro de diversos processos e subprocessos, podemos chamar de Função de Negócio. Ex: a função "Colaborador de reclamações" é prover a operação de assuntos referentes a reclamações de clientes, conforme descrito neste post deste blog.
• Outra visão é a visão de Processo de Negócio, onde as atividades serão agrupadas independentemente das funções/cargos das pessoas que a executarão. O foco, neste caso, não é departamental e sim por objetivo do processo de negócio. Ex: Tratar de reclamações de clientes, o que envolverá diversas áreas do negócio, conforme descrito neste post deste blog.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_e_processo_de_neg%C3%B3cio

Pós-graduação em Gestão de Processos

Algumas recomendações de pós-graduação na área de Gestão de Procesos postadas no BPM-Forum após pedido de recomendação de um colega:


1 - FGV

2 - UNISC
http://ead.unisc.br/portalead/novo/pos/pos_processos.pdf
Um curso que tem apontado como referência na área é a pós-graduação lato sensu "Análise de Processos de Negócio", do IGTI:  http://institutogti.com.br/pos-graduacao/analise-de-processos-de-negocio.php. O curso é oferecido na modalidade à distância e são realizados seis encontros presenciais ao longo de um ano, para interação e aprofundamento. O curso tem material didático próprio, aulas em vídeo e, a cada 15 dias, uma aula interativa ao vivo com toda a turma. Reúne professores e alunos de todo o País. Vale a pena conhecer.
A UNISC (Universidade de Santa Cruz do Sul) possui um curso de pós-graduação EAD lato sensu em Gestão por Processos de Negócio bem interessante. Está iniciando a sua terceira edição. Ela é praticamente toda a distância, com apenas dois encontros presenciais.
Conheço algumas pessoas que fizeram ou estão fazendo essa pós e os feedbacks foram bem positivos.
Inclusive, na lista de docentes, tem vários profissionais brasileiros de renome envolvidos.

3 - Instituto GTI
Um curso que tem apontado como referência na área é a pós-graduação lato sensu "Análise de Processos de Negócio", do IGTI. O curso é oferecido na modalidade à distância e são realizados seis encontros presenciais ao longo de um ano, para interação e aprofundamento. O curso tem material didático próprio, aulas em vídeo e, a cada 15 dias, uma aula interativa ao vivo com toda a turma. Reúne professores e alunos de todo o País. Vale a pena conhecer.

Mapeamento e modelagem de processos

Achei uma definição muito simples para diferenciar modelagem e processos. Não é do meu perfil "cut and paste", mas neste caso está tão bem escrito que achei válida a técnica.

ARTIGO ORIGINAL

"...a modelagem não é uma substituta do mapeamento do processo. Na modelagem, a meta é entender as relações entre os dados elementares e as ligações entre os conjuntos  de dados, onde aqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de processos busca entender os processos de negócios existentes e futuros, para criar melhor satisfação  do cliente e melhor desempenho dos negócios."

O artigo possui um estudo de caso (meu interesse inicial) e apresenta outras considerações teóricas interessantes. Ele explica como o entendimento do mapeamento é seguido pela modelagem:

"Esse entendimento pode ser melhor alcançado pela “modelagem” e pelas medidas dos processos, utilizando-se de várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (JOHANSSON et al., 1995)."

"A modelagem é uma técnica muito importante que pode ser suplementar ao mapeamento de processos. Para Pidd (1998), faz sentido modelar o processo para descobrir os componentes essenciais e sensíveis..."

"Com o intuito de permitir uma melhoria nos processos, representa-se o mapeamento através dos mapas. Esses mapas possibilitam a identificação das interfaces críticas ... “Esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências interdepartamentais? As pessoas estão preparadas para as suas funções? O processo é eficaz? O trabalho é eficiente? Os custos são adequados?” (HUNT, 1996; JOHANSSON et al., 1995)."

Meu processo pra fazer café

Alguém me acompanha em um café?

É cômico pensar em escrever o processo que eu uso de forma impírica para fazer meu café pela manhã, porém em épocas de estudo de gateways paralelos (curso online do Bizagi), me dei conta que haviam algumas atividades paralelas. Ao escrever este processo, vi que realmente foi um bom exercício.

Exercício de modelagem do Bizagi

Comentários a respeito neste outro post.

Outro exercício do Bizagi E-learning

Para ajudar no entendimento do post, explico o porque de algumas coisas:

• Não apenas compartilho um exercício em busca de críticas, mas acho que esta pequena modelagem de processo pode agregar algo a leitores em busca de pontos de vista variados;
• Optei pelo curso e o software em inglês para facilitar a comunicação, por haver muito mais ajuda em inglês e também para praticar;
• Colei o enunciado para aqueles que quiserem entender melhor o trabalho em si;
• Após finalizar o exercício, olhei o modelo postado no site e o utilizei como referência. Não olhei como solução/correção e sim como um modelo de referência ou solução oficial;
• As correções que fiz com a correção estão nos balões de anotação coloridos;
• Balão com texto vermelho é quando vejo como um erro e azul é quando vejo simplesmente como uma forma diferente de ver o processo;

5 Porquês (Pequenos estudos)

Como se classifica?
Um método.

O que é?
Originalmente chamada de 5Whys, é uma técnica que visa encontrar a raiz de um problema perguntando 5 vezes o porquê de um fato.

Onde de usa?
Pode ser usado em qualquer prática que envolva descobrir a raiz de um problema.

Principais características
Exemplo: Me atrasei para um compromisso:

• Por que? Porque saí tarde de casa.
• Por que? Porque tomei café muito tarde.
• Por que? Porque o banho foi muito demorado.
• Por que? Porque estava muito frio.
• Por que? Porque não tenho aquecimento no banheiro.

Raiz do problema: falta de aquecimento no banheiro.

Possível solução: comprar um aquecedor para minimizar atrasos.

Fontes recomendadas
http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys

Six sigma (Pequenos estudos)

Como se classifica?

Pela minha percepção é um método. A Wikipedia chama de conjunto de práticas (PTBR) e estratégia de gerenciamento de negócios.

O que é?

Um método baseado em cálculos matemáticos que delimita o número de erros tolerados em uma amostragem. Estes números são utilizados como objetivos, como níveis de qualidade. Foi desenvolvido pela Motorola em 1986 para reduzir o número de defeitos provenientes da linha de produção.

Onde de usa?

Inicialmente foi desenvolvido para a indústria e baseado em número de defeitos de uma amostragem de produtos, porém hoje se aplica a outras áreas:

• Fabricação
• Engenharia
• Administração
• Teste/Inspeção
• Operação de fábrica
• Atendimento ao consumidor
• Pesquisa/Desenvolvimento
• Compras
• Vendas/Marketing
• Remessas/Recebimento
• Controle de documentação
• Prevenção de poluição

Principais características

Para me manter na categoria “pequenos estudos”, destacaria a forma-base de avaliar o número defeitos de uma amostragem:

• Verificar quantos componentes um produto possui.
• Verificar em quantas foram encontrados defeitos.
• Verificar em quantos produtos de uma amostragem (inicialmente definida em um milhão) foram encontrados.
• Calcular a percentagem de erros no todo.

Fontes recomendadas

• http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma1.htm
• http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Pontos para o Bizagi

Há algum tempo venho fazendo um free tour pelo BPMS Bizagi. Tenho me limitando por ora a experimentar as ferramentas em nível de estudo, principalmente com os exercícios que eles oferecem. Gostaria, agora, de falar um pouco mais sobre minhas impressões.

Baixei o Bizagi Modeler (documentar processos) e Bizagi Suite Express (automatizar processos) e os instalei sem qualquer problema de licenças e fiquei me perguntando como isso era possível. Lendo sobre como o Bizagi é licenciado e achei sensacional:

•  O Modeler é FREEWARE. Só baixar e usar.
• A Suite é paga, porém a versão de avaliação possui capacidade para 10 (Express - Base de dados local) ou 20 (Enterprise - Base de dados remota) usuários, SEM LIMITAÇÃO DE TEMPO.

Vejam algumas coisas que encontrei a seguir.

• Cursos on-line com exercícios

• Videos passo a passo

• Quick-tours

• Toneladas de outros vídeos

• Templates 100% funcionais de processos automatizados

Nas poucas olhadas (webminars e testes) em outras ferramentas que dei, não vi uma interface tão profissional (amigável, com bom acabamento) quanto esta, nem tanto material com tamanha qualidade. Não estou falando de preço e nem que ele é o único com essa qualidade, mas fico muito feliz em ver que há empresas competentes e com modelos de comercialização inteligentes e de qualidade.

PS: Para aqueles decepcionados com o fato de ser em inglês, confiram este novo material deles e vejam que um movimento já está sendo feito neste sentido.

Exercícios resolvidos

Minha solução para a resposta dos exercícios de Gateway do curso on-line grátis do Bizagi. Notem que os balões com letra preta são o enunciado e os com letra azul são considerações minhas ao comparar com a solução proposta pelo e-learning.

PDCA e Causa Raiz

Plan, Do, Check e Act é um método de melhoria contínua que pode servir como guia para processos de gestão. Ele se baseia em planejar, implantar, conferir (medir se possível) o que era esperado com o que foi entregue e determinar ações de melhoria.

Causa-raiz é uma teoria sobre como solucionar problemas de forma sistêmica, ou seja, buscando sua raiz. Com base nessa teoria algumas áreas de conhecimento se desenvolveram, como prevenção de acidentes de trabalho e controle de qualidade industrial e de software. Vários métodos podem ser utilizados, como brainstorming ou diagrama espinha de peixe.

Referências (acessadas em 19/09/2012):
http://en.wikipedia.org/wiki/Root_cause_analysis
http://qualidadebr.wordpress.com/2009/06/13/analise-de-causa-raiz/

Resenha do livro "Maestro" - Roger Nierenberg

Mais uma vez venho a escrever em âmbito conceitual e convido o leitor a exercitar um pouco o poder de abstração e não se deter ao conteúdo aparente técnico apresentado. Tendo mais de 5 anos experiência em liderança de equipe e canto coral operístico (repertório sinfônico) e mais de 10 em coral e TI, queria falar um pouco sobre o funcionamento de uma orquestra e o papel do leu líder, o tão falado Maestro. Vejam os senhores o quanto são capazes de reconhecer a relação entre estas duas áreas através deste elo de ligação, que será a liderança.

Quando ouvimos uma música orquestral, temos aproximadamente 14 atividades diferentes sendo executada simultaneamente. Cada uma delas é tocada por equipes de pessoas, que falam “a mesma língua”. Estas pessoas estão sentadas em pontos específicos da orquestra, logo ouvem um som diferente do todo. Os instrumentos com mais volume, principalmente, ouvirão muito pouco dos outros instrumentos enquanto estão tocando, embora devam de esforçar para fazê-lo. Como um grupo com esta composição pode se manter síncrono para manter viva a música, que depende tanto desta sincroniza e equalização dos diferentes conjuntos?

Com o aumento das orquestras no século XX, ficou cada vez mais difícil manter todo esse pessoal alinhado e foi aí que ganhou força a figura do líder, ou Maestro. Um maestro lembra alguém de cabelos brancos que ouve tudo e corrige a todos, para que toquem exatamente da maneira que determinar sua batuta. Mas será este realmente o papel dele? Será que essa é uma visão apurada de liderança?

O livro “Maestro” adentra no fascinante mundo da música sob os olhos de um executivo, que do assunto entende muito pouco. Alguns fatos interessantes acontecem durante os ensaios e outros eventos. Vejamos o quanto consigo ilustrar alguns deles:

• “Sigam o oboé, eles lhe dirá o que fazer” – Definição de um ponto referencial, incentivando o trabalho em equipe, visando mais colaboração e menos obediência bitolada. O intuito também é incentivar que cada um não se concentre apenas na sua parte.
• “O clima nessa obra é de mistério, algo obscuro. Notem como o compositor escreveu para o clarinete e mesma melodia que para os outros instrumentos, porém uma oitava abaixo. Este é o som que vai dar à música este clima pretendido. Vamos repetir e agora quero que todos ouçam o clarinete” – Ao invés de corrigir cada grupo de instrumentos, ele comunicou a diretriz principal e deixou com que cada um usasse seu ouvido e criatividade para achar uma solução. Esta liberdade incentiva que as pessoas pensem, faz com que se sintam donos do negócio. Consequentemente, sentir-se mais capaz gera a tão falada auto-motivação.
• “Violinos, ouçam esta frase que começa nos cellos, passa para violas e violinos e culminam no si bemol. A frase é uma só e, além de fazê-la parecer única, precisamos concentrar nossa energia em fazer este legato de forma a ressaltar aquilo que realmente importa, que é esta nota.” – Além da visão global da obra, ele incentiva também esta noção de fluxo. Além de corrigir nota por nota, dá uma noção da frase e deixa com que os próprios músicos decidam como devem se ajustar e o que devem corrigir.
• Todos os lugares da orquestra possuem ouvem um som diferente. O maestro é o único que está em um lugar privilegiado, para onde todos os instrumentos estão direcionados e consegue ouvi-los de forma mais uniforme. Ele incentiva que os músicos ouçam o todo, mas não pode esperar ouçam da mesma forma que ele ouve. Transmitir essa visão global é o seu papel de líder.
• Ao subir ao pódio, demonstrar autoridade não deve ser uma preocupação, ser a fonte de força/energia tão pouco. A própria posição do pódio e a batuta já propiciam que os movimentos de tornem visíveis. Gerar a força e energia é função dos músicos. A função do maestro é direcionar esta força.
• Reagir aos eventos que ocorrem  apenas não é liderar, é torcer junto. O maestro deve se preocupar com o que vai ser tocado, não apenas com o que está sendo. Viver no futuro é uma de suas atribuições de liderança.

Estas são algumas das ideias abordadas neste livro fantástico que, em 126 páginas, consegue demonstrar de forma prática todos estes conceitos que, em grande parte, já lemos em diversos lugares. Ele dá, porém, uma ideia de como isso de conecta com a prática e faz um link com sentimentos humanos do líder e dos liderados. É uma leitura fácil como um passa tempo e de valor inestimável a quem aprecia o assunto “liderança”. Embora o título seja “Maestro”, as questões musicais são adjacentes, instrumentais e navegar por estes temas através deste veículo foi com certeza uma das experiências mais fascinantes que já tive.

BPM x Workflow

Resumo beeeem breve da diferença entre BPM e Worflow:

• Workflow - Automação de processos
• BPM - É uma área de conhecimento para gerenciamento de processos automatizados ou não, que engloba desde o mapeamento até o monitoramento de performance dos processos pós implantação.

Este post publicado no blog da Iprocess explica muito bem esta diferença.

5W2H (Pequenos estudos)

Como se classifica?
Um conceito, em forma de checklist, utilizado como ferramenta de gestão.

O que é?
Um checklist com 7 perguntas básicas que podemos fazer sobre uma tarefa. Elas são no sentido de entender o que deve ser feito (como, por que...) e como deve ser feito (quando, quanto custa...).

Onde de usa?
Quando nos é determinada uma tarefa, por exemplo, existem milhares de perguntas que podemos fazer a respeito. Um checklist como esse serve para evitarmos de esquecer perguntas básicas que podem ser feitas sobre qualquer tarefa. Evidentemente, é um ótimo checklist para quem está planejando, como gestores.

Principais características

• What – O que será feito (etapas)
• Why – Por que será feito (justificativa)
• Where – Onde será feito (local)
• When – Quando será feito (tempo)
• Who – Por quem será feito (responsabilidade)
• How – Como será feito (método)
• How much – Quanto custará fazer (custo)

Fontes recomendadas

• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/1436/voce_sabe_o_que_e_5w2h
• http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/
• http://www.tiespecialistas.com.br/2012/06/5w2h-para-planos-de-acao/

Livro recomendado pelo Correio do Povo

Vai pra minha lista de potenciais leitura, que já publiquei em outro posta deste blog: livro recomendado no caderno Plano de Carreira do Correio do Povo de 09/09/2012.


GESTÃO DE PROCESSOS: da Teoria à Pratica

Autor(a): Simone Pradella, Joao Carlos Furtado e Liane Mahlmann Kipper

1ª edição (2012)
Páginas: 160 páginas
Formato: 14X21
ISBN: 9788522473182

Dicas de organização

Com base nas experiências dos últimos dias, montei uma lista de dicas de organização que estão funcionando bem pra mim:

• Defina uma forma de ter sempre a mão um lugar onde anotar ideias (tarefas) que você lembrar durante o dia, como seu celular.
• Classifique as tarefas em pelo menos três grupos a fim de facilitar seu entendimento "do que está pegando".
• No final de cada dia, olhe a lista e pense nos itens que você poderia fazer amanhã, de modo factível, ou seja, que dê tempo.
• Monte então a sua lista de "coisas a fazer amanhã".

Ao final de cada fia, então:

• Passe a limpo para um lugar onde você pode organizar uma lista maior, como o Word ou um Bloco de Notas do Windows mesmo.
• Elimine as tarefas que foram concluídas.
• Marque de alguma forma (recomendo um "*") aquelas que não foram concluídas ficaram pro dia seguinte. Isso vai lhe ajudar a saber o que está sendo postergado.
• Leia novamente toda a lista para ter uma visão do todo e defina novos itens para amanhã.

Dicas de ordem:

• Procure deixar leitura de e-mails e redes sociais para o meio ou o final das tarefas. Geralmente são essas que o distraem e tomam tempo. Assunto urgentes de verdade chegam por telefone.
• Coloque em primeiro lugar as leituras simples, pra você ler enquanto toma seu cafezinho e desperta o cérebro.
• Logo depois do cafezinho, programe tarefas simples, que você realiza rápido e com baixa margem de erro.
• Defina tempo médio para as tarefas, monitore e, se esgotou o tempo, passe para a próxima tarefa e jogue-a para o final da lista do dia.

Recomendação de leitura

Adicionalmente ao post no qual passei uma lista de livros recomendados, um professor me emprestou este livro SENSACIONAL sobre liderança. Curto, fácil de ler e divertidíssimo.

Trata-se da história de um empresário que, com problemas relacionados à gestão de pessoas, vai buscar nos ensaios de orquestra exemplos de liderança e trabalho em equipe. Invariavelmente cai na figura do maestro, que se prontifica fazer uma reunião com ele após cada ensaio. O empresário não entende nada de música, mas a forma com a qual o maestro descreve os métodos utilizados para liderar a equipe são universalmente entendíveis.

O livro aborda o tópico motivacional da liderança e como liderar possibilitando que as pessoas colaborem para encontrar soluções e, assim, despertando seu espírito criativo e utilizando ao máximo seu potencial. Entrou pra minha lista de "must to".

ECM (Pequenos estudos)

Como se classifica?
É uma área de estudo, um conceito, como BPM.

O que é?
Gerenciamento de conteúdo, ou seja, de informações de diversas mídias (papel, digital...) ou meios (e-mails, livros, documentos, banco de dados...).

Onde de usa?
No gerenciamento de informações corporativas, principalmente as de maior volume e consulta mais demorada. Um bom exemplo é um banco que deseja consultar um cheque armazenado sem ter que percorrer prateleiras de caixas para localizá-lo.


Principais características

• O gerenciamento de conteúdo abrange estratégias, métodos e ferramentas que estruturam a informação de modo a evitar duplicação e a facilitar a busca. 
• As ferramentas são muito presentes neste caso, embora não sejam o objeto de tudo. 
• ECM envolve tecnologias web, banco de dados e estudo de mídias envolvidas, porém não se refere a nenhuma solução proprietária.
• Tadeu Cruz, em seu livro BPM&BPMS (2010) aborda uma problemática fortemente relacionada a isto, que é a DoL (desorganização informacional). Ele fala que a culpa da bagunça das informações armazenadas (principalmente após o advento do microcomputador) é culpa das pessoas que acham que as facilidades da tecnologia dispensam a preocupação com a organização, antes tratada com mais critério, como por exemplo, no gerenciamento de um "arquivo morto".

Fonte recomendada
http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_content_management

SWOT (Pequenos estudos)

Como se classifica?
É um método, não uma ferramenta nem uma area de estudo.

O que é?
Um método para estudo de características de um objetivo que usa o mapeamento de fraquezas e fortalezas internas e externas.

Onde de usa?
Na avaliação de um objetivo, em ordem a definir uma estratégias dadas as características do mesmo. Isto pode aplicar-se a qualquer tipo de objetivo, como, por exemplo, em um plano para prevenção de crise.

Principais características

• S - Strenth, ou fortaleza - Interno, útil
• W - Weaknesses - Fraquezas ou limitações - Interno, prejudicial
• O - Oportunities - Oportunidades - Externo, útil
• T - Threats - Ameaças - Externo, útil

Fontes recomendadas
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

Valor de uma solução

Texto inspirado por e-mail redigido por Aline Carvalho no BPM Forum em 06/09/2012:

Uma característica comum nos fanáticos pela tecnologia é criar soluções mirabolantes e esperar que o negócio veja valor naquilo, as vezes de forma mágia. Eu chamaria de "soluções bacana".

Interessante porém é pensar "valor para quem?"

Paradigma: "bacana vc necessário"

Para que uma tecnologia (etimologicamente o estudo de técnicas) seja absorvida pela empresa, é necessária, dentre outras coisas, cultura. Se esta série de fatores fez com que a empresa não visse valor no que foi criado, logo há valor para a TI, mas não para a empresa.

Pensar em tecnologia é pensar também em como gerar valor para a empresa com novas técnicas. Se uma solução não tem seu valor percebido pela empresa, neste contexto (seja pelo que for), não há valor. Valor só é valor quando é percebido.

Dicas para avaliação de software BPM

Dicas de avaliações a serem feitas antes da aquisição de software para BPM, postada no BPM Forum por Kelly Sganderla (Analista BPM, CBPP) em 06/09/2012.





- Você quer uma ferramenta apenas para desenhar processos?
- Você deseja usar que notação?
- Você vai usar a ferramenta para documentar atividades (entradas, saídas, procedimentos)?
- Necessita de recursos de publicação? Em um wiki, em um site próprio?
- Necessita de um repositório e controle de versões dos modelos?
- Necessita de controle de alterações (registro de quem alterou o modelo, qual está em revisão e qual está publicado)?
- Você irá mapear todos os processos desde a cadeia de valor?
- Necessita de recursos de simulação?
- Existem planos de automatização destes processos?
- Você precisará de suporte?
- O quanto de aderência à notação que usará você busca na ferramenta?

Estes são alguns dos requisitos que você deve avaliar antes de fazer a escolha.

Baixe os trials, faça testes dos produtos e veja qual se adequa mais às suas necessidades.

Leituras

Lendo o livro BPM&BPMS do Tadeu Cruz (estou na metade), tive minha expectativa de aprender sobre BPM frustada, pois acabei percebendo que este livro aplica uma abordagem sistêmica e não-técnica sobre o ferramental (BPMS). Acredito que, não-intencionalmente, estou cometendo o comum erro das pessoas de aprender ferramenta antes do conceito. De qualquer forma, eu comprei o livro e pretendo voltar a ele após ler mais sobre conceito BPM e métodos.

Moving on, fui atrás e montei minha própria lista de livros pra ler:


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TOREAD LIST

BPM

BPM&BPMS (Tadeu Cruz, 2008) - Já estou lendo
(Thanks to Ofitio Consultoria)

Workflow - A tecnologia que vai revolucionar processos (Tadeu Cruz, 2000)
(Thanks to Alexandre Motta)

Guia para Formação de Analistas de Processos
Autor: Gart Capote
(Thanks to Rodrigo Santos)

CBOK® - Business Process Management Common Body Of Knowledge
(Thanks to Ofitio Consultoria e Mauricio Silva)

Mais Rápido, Barato e Melhor
Autor: Michael Hammer e Lisa W. Hershman
(Thanks to Luis Bender)

A AGENDA (6ª ed.) Michael Hamer. Ed. Campus.
ISBN 85-352-0912-3
(Thanks to ancargobr@)

REVOLUÇÃO TOTAL DOS PROCESSOS
CHARLENE B. ADAIR & BRUCE A. MURRAY - ED. NOBEL - ISBN 85-213-0882-5

Business Process Change
Paul Harmon

SISTEMAS, METODOS E PROCESSOS (Tadeu Cruz, 2005)

Gerenciamento de Processos de Negócios - BPM
Autores: BALDAM, ROQUEMAR / VALLE, ROGERIO / ABREU, MAURICIO / PEREIRA, HUMBERTO / HILST, SERGIO / SOBRAL, VALMIR
(Thanks to Rodrigo Santos)

Mapeamento e Gestão por Processos - BPM
Autores: Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia

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ASSUNTOS COMPLEMENTARES

BSC em BPM - Desmistificando conceitos para concretizar sonhos
Autor: Débora Arôxa

A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard
Autores: Robert S. Kaplan e David P. Norton

Gestão do Conhecimento
NONAKA, IKUJIRO - Editora Bookman

A Verdade dos Fatos- Gerenciamento baseado em Evidências
Jefrey PFEFFER e Robert SUTTON

Projeto para Seis Sigma. Um Roteiro para Desenvolvimento do Produto.
Cod. do Produto no Submarino: 6760940

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COMPORTAMENTO E VISÃO

A Hora da Verdade
ISBN: 8535223770

Foco do Cliente
Autor: José Carlos Teixeira Moreira

Pesamento Complexo
Autor: Mariotti, Humberto

O caminho do Guerreiro Pacífico
Autor: Dan Millman

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Esta lista foi montada com base em algumas recomendações enviadas por membros do BPM Forum (Yahoo Groups) em um tópico que abri solicitando dicas de leitura e também nesta lista que achei no site de uma consultoria:

http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/0506

Cuidados com a inovação

Resumo crítico deste artigo por Janne Ohtonen no BPMLeader.

TRAÇAR OBJETIVOS E ENVOLVIDOS

Isso pode incluir pessoas envolvidas na operação e inclusive clientes (stakeholders);

DESENVOLVER IDEIAS

Crie um ambiente propício para que as pessoas colaborem com suas ideias. Após isto, intermedie um filtro e junte ideias. Quando achar que as ideias estão maduras, você pode submetê-las a uma segunda avaliação, com fim de obter maturidade das mesmas.

ADAPTE ENQUANTO É TEMPO

Protótipos e grupos de teste são sempre um cenário mais propício para reconhecer falhas sem gerar traumas. Estes são meios complementares às clássicas correções feitas durante o processo de testes (implementação/desenvolvimento) e implantação, minimizando as falhas que chegam à operação.

MONITORE DEPOIS DE IMPLANTADO

Uma mudança vem com o propósito de uma mudança positiva e é importante lembrar que “os stakeholders enxergam dinheiro, nada mais”. Uma mudança feita com sucesso podemos dizer que “é o mínimo esperado” em um processo de mudança. Só vamos saber se ela é positiva ao acompanharmos seu desempenho. É bom lembrar também que este pode ser dinheiro, diminuição de risco, aderência a compliances, aumento de produtividade e outros motivadores. Podemos medir e usar algumas perguntas para auxiliar:

·         Você possui um processo de mudança claro e acessível?

·         As pessoas estão motivadas a promover a mudança ou se comportam como vítimas delas?

·         Você avalia as mudanças antes de divulga-las/aplica-las

·         Você aplica medições de processo sob a visão do cliente?

Forum de BPM

Talvez eu não tivesse comentado por parecer fácil de achar, mas acho que vale a pena compartilhar este excelente grupo de usuário que achei:

Yahoo Groups

Tenho acompanhado no dia a dia e o pessoal têm se demonstrado realmente cordial e participativo. Realmente divertido!

Procurando no Linked in, também encontrei vários e estou os acompanhando:

Benefícios da automação de processos

Outra boa dica por Kelly Sganderla no Yahoo Groups BPM-Forum:

http://blog.iprocess.com.br/2012/06/beneficios-da-automacao-de-processos

Exercite sua percepção

Já é conhecido, segundo o PMI, que 90% das falhas em um projeto são decorrentes de problemas de comunicação. As pessoas hoje têm uma dificuldade tremenda de ouvir, porém ainda assim existe um outro problema: a forma que interpretam o que ouvem e a preguiça de perguntar sobre detalhes para que a comunicação seja de fato eficaz.

Abaixo, segue um exercício mental muito interessante que recebi na aula do professor Marcos Nunes. No meu caso, errei duas e, a maioria da turma errou mais que a metade. Não envolve nada de investigação nem possui pega-ratão, é apenas PRESTAR ATENÇÃO e se ater ao fatos:



TOMADA DE DECISÃO / CONSENSO

RESPOSTAS: V= Verdadeira F= Falsa ?= Duvidosa

CAIXA REGISTRADORA
Um comerciante acaba de desligar as luzes da loja quando, subitamente, um homem aparece e exige que lhe entregue o dinheiro.
O proprietário abre a caixa resgistradora. Tudo o que continha na caixa registradora foi apanhado e o homem saiu ás pressas.
A policia foi notificada imediatamente.


Declaração do que ocorreu:

01.( ) Apareceu um homem depois que o pmprietario apagou as luzes da loja.
02.( ) 0 ladrão era homem
03.( ) 0 homem mão quis o dinheiro
04.( ) O homem que abriu a caixa registradora foi o proprietário
05.( ) 0 proprietário da loja apanhou tudo o que continha na caixa registradora e fugiu.
06.( ) Alguém abriu a caixa registradora
07.( ) Depois do homem que exigiu o dinheiro ter apanhado tudo o que continha na caixa registradora, ele fugiu.
08.( ) Embora a caixa registradora contivesse dinheiro, a história não diz quanto.
09.( ) O ladrão exigiu dinheiro do proprietário.
10.( ) A história se refere a uma seqüência de ocorrências nas quais somente três pessoas tomam pane: o proprietário. o homem que exigiu o dinheiro e alguém da delegacia de policia.
11.( ) As seguintes ocorrências da história são verdadeiras: alguém exigiu o dinheiro, uma caixa registradora foi aberta, todo o seu conteúdo foi apanhado e um homem saiu correndo da loja.



As respostas serão publicadas em outro post, daqui a alguns dias. Bom proveito a todos!

Funcionalidades em ferramentas BPM

Embora ferramenta (BPMN modeladores) seja apoio e o conceito seja o mais importante (BPM, BPMN, BPA), li um artigo bem legal do Eduardo Britto que reúne algumas funcionalidades interessantes encontradas em algumas ferramentas de apoio:

• Gestão do Repositório de Processos Organizacional
• Definição de Metadados dos processos
• Visão top-down dos Processos da Organização
• Definição dos Campos de Documentação
• Customização de Templates de Documentação
• Publicação dos Processos de Negócio
• Soluções de Colaboração
• Simulação de Processos

Softwares citados:

• Aris da Software AG
• Oracle BPA da Oracle
• iGrafix da Corel
• Websphere Modeler da IBM
• Oryx
• BizAgi
• Microsoft Visio

Já demonstrei neste blog um pouco da modelagem e da simulação dos processos. Nos próximos dias coloco alguns exemplos simples de Definição dos Campos de Documentação e Publicação dos Processos de Negócio que andei descobrindo por mim mesmo.

VEJA MAIS DETALHES SOBRE O ARTIGO QUE INSPIROU ESTE POST

Obrigado a Kelly Sganderla - IProcess, que mandou este dica de artigo no Yahoo Group BPM-Forum em "Ter, 17 de Jul de 2012 6:43 pm".

Um help no inglês

Lendo notícias, descobri um bom HELP para quem está interessado em aprender e praticar seu LISTENING (capacidade de entender o inglês falado):